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Não é difícil encontrar exemplos de projetos de business ou de TI que não conseguiram alcançar os objetivos. A razão (ou talvez a desculpa?) geralmente adotada é a falta de alinhamento ou a desconexão da estratégia organizacional. A Arquitetura Corporativa (EA) foi oferecida como parte da solução, mas não teve o sucesso esperado. Em muitos casos, a maneira em que é executada a EA e o ponto de partida utilizado denotam que, apesar do considerável investimento, a EA não está obtendo os resultados esperados.
Por que tudo isso?
A EA é muitas vezes caracterizada por uma considerável desconexão ou lacuna entre o que os projetos de TI fornecem e o que é necessário para alcançar os objetivos da empresa. Deve-se eliminar esta lacuna. Este artigo afirma que uma abordagem baseada em recursos de Arquitetura é capaz de fornecer uma estrutura que permita que empresas obtenham e "reúnam" os benefícios comerciais diretos do próprio investimento em TI.
Quando a EA é implementada, como acaba se criando a lacuna entre aquilo que o projeto oferece e os objetivos da empresa? São muitas as possíveis razões:
Para garantir que todos os projetos e programas forneçam um valor comercial quantificável, o primeiro passo fundamental é esclarecer os objetivos e as motivações principais da empresa. Muitas vezes, estes últimos são bem definidos, mas não necessariamente estruturados de forma a serem vantajosos para a realização do programa. Os objetivos e as estratégias de business determinam as "funcionalidades" necessárias para realizar a missão da empresa. Um erro comum é começar com os processos e as tecnologias já existentes, restringindo assim o pensamento e estabelecendo limites para o projeto.
Muitas vezes, os arquitetos são convidados a descrever o status atual da tecnologia e dos processos de business de uma empresa, mas muitas vezes isso acontece sem disponibilizar a eles os planos e projetos originais. O resultado é um conjunto de figuras e modelos que representam uma impressão do status atual ao invés de uma descrição precisa do que a tecnologia e os processos em andamento deveriam obter. Consequentemente, a posição inicial não reflete realmente a situação atual. O status "futuro" é definitivamente mais importante. Muitas vezes, leva muito tempo para documentar "o que é" e não "o que deveria ser". A menos que o status "atual" não seja bom o suficiente, gastar tempo para capturar os detalhes é um pouco como “ganhar a batalha, mas perder a guerra”. Tem muito mais valor aceitar o que "é assim" e então fazer um esforço para conseguir aquilo que "deveria ser".
Várias Arquiteturas se tornam shelfwares. Em outras palavras, as Arquiteturas são criadas, mas o trabalho real e necessário para apoiar o processo não é realizado. Como resultado, as Arquiteturas não fornecem o que os usuários do business esperam. É como comprar um home theater de última geração e não conectá-lo à TV. Só será possível colher os frutos depois da integração da solução no ambiente.
Normalmente as Arquiteturas são criadas pela equipe de TI em nome da empresa. Apesar dos esforços consideráveis da equipe do projeto, muitas vezes o resultado é apresentado com termos técnicos que entram demais nos detalhes dos sistemas e aplicativos em vez de se concentrar nos resultados organizacionais. Isso provoca uma rachadura entre a equipe e a empresa, o público real para quem a Arquitetura foi criada.
Algumas das principais empresas começaram a considerar a Capability Architecture como uma maneira de dar um impulso tanto para o programa de business, quanto para o portfólio de projetos ITEA a partir do ponto formado pelos objetivos comuns da empresa. A Capability Architecture está crescendo, mas cuidado: esta abordagem apoiada pela funcionalidade só tem efeito se o departamento de TI de uma empresa trabalha em estreita colaboração e de modo específico com os Senior Managements de outras áreas da empresa. Para ter sucesso, a empresa precisa "possuir" muitos elementos de Capability Architecture, e não apenas a função de TI.
A Capability Architecture fornece uma estrutura para descrever o mundo usando termos compreensíveis ao mundo do "business”.
Usando uma linguagem comum, o seu objetivo é unir a empresa de um extremo a outro através de missões simples que conectem as atividades, abordagens e resultados. Uma Capability é a descrição do que a empresa pretende alcançar. Muitas vezes derivadas de objetivos de negócios globais, que geralmente descrevem uma visão e orientação estratégicas do mais alto nível. A capacidade do negócio pode aumentar a disponibilidade de equipamentos com maior visibilidade de produtos e mercadorias. Cada objetivo da empresa depende de uma série de competências, e quando estas entram em ação torna-se possível alcançar tal objetivo. Em outras palavras, se um objetivo descreve o “por quê” em relação a o que a empresa está tentando alcançar, a Capability descreve o “como e com o que" é possível alcançar esse objetivo. Por exemplo, para aumentar a disponibilidade de equipamentos (objetivo da empresa), serve a competência de olhar o avesso e o direito do fluxo de equipamentos da Supply Chain.
A missão e os objetivos da empresa são os pontos de partida fundamentais para Capability Architecture.
Usando os conceitos de planejamento de proteção com base nas competências, a Capability Architecture baseia-se em uma lista top-down de "o que, como e por que" a empresa irá satisfazer as necessidades dos clientes e do ambiente em que atua. Isso se difere da percepção de bottom-up daquilo que é chamado de "arte do possível", em uma abordagem baseada em tecnologia.
As funcionalidades e os objetivos da empresa devem ser específicos e eficazes, uma vez que a funcionalidade é definida de forma estruturada. No entanto, a realização de uma determinada funcionalidade não é tão imediata, especialmente quando se inicia o "gap" entre a TI e o business. Enquanto a TI entende o "o que" no diagrama (ver acima), o "por quê" e o "como" estão passíveis de interpretações.
Não estamos falando de requisitos simples, que muitas vezes são orientados ao sistema, mas de uma articulação da Business Capability que deve ser feita de uma certa maneira, a fim de atingir um resultado qualitativo ou quantitativo.
Para complicar ainda mais a situação, as competências podem ser encontradas em várias partes da empresa, causando um conflito de interesses e o caos em todos os seus departamentos e áreas. Por exemplo, uma famosa revendedora de telefones celulares e serviços wi-fi gerenciava a promoção de vendas, oferecendo um laptop gratuitamente aos clientes que assinavam o contrato para o pacote de banda larga. O problema, porém, era que as lojas não eram fisicamente capazes de receber, armazenar e expor o computador. A funcionalidade necessária para "alcançar" o objetivo de adquirir a quota de mercado de banda larga não foi definida, do mesmo jeito que não foram postos em prática os planos para preencher as lacunas de funcionalidade existentes. É, portanto, necessário aplicar um determinado tipo de estrutura e um determinado tipo de regras na definição de funcionalidade e às características de projeto.
É raro que um programa de mudança tenha origem em uma única área da empresa: muitas vezes, quando um programa precisa ser um sucesso, precisa-se que mais áreas também mudem. A Arquitetura Corporativa pode ser ainda mais complexa, mas a Capability Architecture nos permite ser mais rigorosos e seguir uma abordagem muito mais pragmática, como mostrado abaixo em um processo simples de quatro etapas:
Uma Arquitetura apoiada por funcionalidades pode fornecer um determinado número de vantagens:
A aplicação da Capability Architecture e da Capability Planning realmente funciona. A Reply ajudou muitos clientes de uma ampla gama de empresas a por em prática esta abordagem para alcançar benefícios reais.
Para um produto aeroespacial bem definido e para um prestador de serviço, projetamos e implementamos um mecanismo robusto que resultou em um planejamento das funcionalidades estrategicamente desenvolvido para a expansão do business. O nosso mecanismo garantiu que o planejamento estivesse claramente no contexto de resultados da empresa ao invés dos produtos tecnológicos finais. Isto estabeleceu o horizonte necessário para dar a correta prioridade aos investimentos e melhorar a concentração organizacional.
Nossa abordagem de Capability Architecture ajudou uma grande empresa de telecomunicações de nível mundial a combinar e atualizar a sua prestação de serviços com uma nova funcionalidade de venda. Esta abordagem top-down garantiu o desenvolvimento de um nível consistente e adequado de granularidade do serviço e a empresa identificou o conjunto completo de serviços relacionados com a atividade, maximizando o potencial de reutilização.
Para duas varejistas de excelência do setor alimentício a nossa abordagem de Capability Architecture tem sido usada para identificar os requisitos comuns de competência, de acordo com a estratégia da empresa. A abordagem foi aplicada a numerosas unidades da empresa e canais de clientes nos quais criamos a estrutura CA, os Target Architectures, e um roteiro de Business e TI para fornecer as Business Capabilities necessárias através da mudança conjunta de business e TI.
Muitas realidades estão “praticando” a EA, mas apenas algumas estão fazendo isso do jeito certo. A lacuna entre estratégia de business e TI parece ser a razão em comum para que o portfólio de programas e as ofertas de TI não atinjam o valor correto no que diz respeito a business.
Adotando uma tecnologia verdadeiramente independente, a abordagem apoiada pela funcionalidade faz com que aquilo que a TI oferece se encontre com aquilo que o business espera. Temos certeza que a abordagem relacionada com a funcionalidade seja capaz de fazer isso fornecendo o rigor e a estrutura que permitam que as empresas "coloquem em prática a EA como foi originalmente planejada" e forneçam um real valor comercial.
Com a criação de um vocabulário comum para reduzir a complexidade do portfólio de programas, a Capability Architecture e a Capability Planning ajudam a direcionar a atenção da empresa naquilo que realmente leva à realização dos objetivos. Uma grande diferença na última linha do balancete.